2025
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In der aktuellen Situation ist zunächst festzustellen, dass auch die Finanzbranche massiv von der Corona-Krise beeinflusst wird. Weltweite Einbrüche der Wirtschaftsleistung, die weitere Explosion der Kreditvolumina und die Gefahr einer Insolvenzwelle nach Auslaufen der staatlichen Schutzschirme nähren Befürchtung hinsichtlich einer zunehmenden Instabilität des gesamten Weltfinanzsystems, wobei wir im Unterschied zu anderen Autoren nicht die Gefahr eines zeitnahen Kollabierens sehen. Vielmehr hat das Weltfinanzsystem die bisherigen Herausforderungen als Teil der kritischen Infrastruktur erstaunlich gut überstanden. Diese Stabilität wurde auch durch oft kritisierte staatliche Zwangsmaßnahmen wie die Erhöhung der Eigenkapitalquote nach Basel III und Einzahlungen der Banken in spezifische Sicherungsfonds begünstigt. Ganz aktuelle Herausforderungen aber auch Chancen ergeben sich für die Banken aus der Notwendigkeit, die Abwicklung der staatlichen Hilfsprogramme sowie das Forderungsmanagement in volatilen Szenarien zu automatisieren.
Bezogen auf ihre mittelfristige strategische Ausrichtung ergeben sich für die Banken und Finanzinstitute drei Möglichkeiten. Eine Möglichkeit (1) ist Kostenführerschaft durch Kostensenkung. Diese Strategie wird zwar sehr häufig z.B. durch ambitionierte Digitalisierungsprojekte angewendet, führt aber meist nicht zum erhofften Ziel. Die Strategie der Differenzierung (2) zielt demgegenüber darauf ab, Produkteigenschaften, Vertriebswege sowie Service und Support weiterzuentwickeln, auf spezifische Kundenwünsche auszurichten und das Angebotsspektrum für diese Kunden zu erweitern. Nischenstrategien (3) zielen darauf ab, eine renditestarke Funktion der Bank wie z.B. das spezifische Kundensegment Privatkunden oder vollständige Digitalisierung in den Mittelpunkt zu stellen und andere Funktionen zu reduzieren.
Fragt man, welche externen Einflüsse die Position einzelner der Banken und Finanzdienstleister im Wettbewerb mittelfristig am stärksten beeinflussen, so sind das veränderte Verhaltensweisen der Kunden, die Bedrohung durch externe Wettbewerber und die Digitalisierung aller Abläufe.
Bei den Kunden haben es die Geldhäuser inzwischen mit fünf Generationen zu tun, deren Ansprüche sich stark unterscheiden. Die Palette beginnt bei den Babyboomern mit vergleichsweise großzügigen Rentenversicherungen, die über viele Jahre Vermögen aufbauen konnten, ein eher konservatives Anlageverhalten zeigen, noch immer den persönlichen Kontakt schätzen aber durch ihr Alter für die Banken zunehmend an Bedeutung verlieren. Am anderen Ende steht die Generation Z. Sie kennt nur die digital vernetzte Welt und erwartet die Vernetzung aller ihrer Geräte und Informationsquellen. Selbstverständlich für sie sind sofortige Antworten auf ihre Fragen mit Visualisierung und Verknüpfung der einzelnen Daten. Als Reaktion auf diese Vielfalt von Kundenerwartungen müssen die Banken eine Omnichanel-Strategie fahren, welche „Digital first“ aber nicht „Digital only“ adressiert und schrittweise zum überzeugenden Costumer Experience Management führt.
Bei den externen Wettbewerbern sind weder Fin-Techs noch klassische Unternehmen mit Kundenzugang und angegliederter Bank die eigentliche Herausforderung. Fin-Techs sind eher potenzielle Kooperationspartner der Banken, mit klassischen Unternehmen gibt es schon lange Koexistenzen. Die eigentliche Herausforderung kommt von den großen Technologieunternehmen Google, Apple, Facebook und Amazon (GAFA) und zukünftig auch von ihren chinesischen Pendants. Diese verfügen wie niemand anderes weltweit über direkte Schnittstellen bzw. Zugänge zu Milliarden von Kunden, einen ungebremsten Expansionsdrang, fast unbegrenzte Mittel und über Forschungskapazitäten, welche ganze Staaten in den Schatten stellen können. Mit diesen Voraussetzungen können sie datenbasierte individualisierte Angebote für Kunden mit höchstem Bequemlichkeitsfaktor vom Payment über Finanzdienstleistungen bis hin zur Abwicklung von Zahlungsprozessen entwickeln. Vor allem aber sind sie in der Lage, persönliche Daten der Kunden zu aggregieren und die Finanzdienstleistungen aller Art mit sonstigen Dienstleistungen zu verknüpfen. Unterstützt werden diese Entwicklungen durch die gesetzlichen Vorgaben zur Öffnung der bisher im Besitz der Kreditinstitute befindlichen Schnittstellen mit sensiblen Kundendaten. Die Tendenz geht in diesem Kontext klar in Richtung der Schaffung von Plattformen bis hin zu digitalen Ökosystemen. In solchen Systemen kommen dann auch modernste Technologien wie künstliche Intelligenz und (zukünftig) Quantencomputer zur Simulation von Marktentwicklungen, Systeme der virtuellen Realität für Kundenkontakte oder Blockchain zur absolut sicheren Abwicklung von Zahlungsprozessen zur Anwendung.
Große Entwicklungsschübe werden im Privat Banking erwartet. Auf der einen Seite steht der zunehmende Einsatz von Onlinebrokern und Roboadvisoren und der Zugang der Kunden zu Vergleichsportalen. Erwartet wird die Verfügbarkeit persönlicher intelligenter digitaler Assistenten, die perspektivisch in der Lage sind, selbständig Anlageentscheidungen unter Beachtung individueller Vorgaben vorzubereiten und diese mit der Bank abzuwickeln. Auf der anderen Seite wird der über digitale Kanäle abgewickelten persönlichen Beratung dennoch eine wichtige Rolle zukommen.
Eine zunehmende Rolle spielen im Finanzsystem Family Offices. Ihre Anzahl hat sich in den letzten 15 Jahren weltweit auf über 10.000 verdoppelt. Als Treiber gilt neben regulatorischen Vorschriften vor allem die massive Zunahme der Ultra-High-Net-Worth-Individuals mit einem Vermögen von über 30 Millionen USD. Erwartet wird eine weitere Ausdehnung der Family Offices, die sich allerdings massiven Herausforderungen gegenübersehen. Dazu gehören steigende Komplexität durch erhöhte Anforderungen der Klienten, komplexer werdenden Finanzprodukten und Regulierungen. Hinzu kommen Wünsche der Familien, die über das Finanzmanagement hinausgehen (z.B. philanthropische Dienstleistungen) und der Einfluss mehrerer Generationen auf das Vermögensmanagement angesichts steigender Lebenserwartungen.
In the current situation, it should first be noted that the financial sector is also massively affected by the Corona crisis. The global break-in of the economic output, the further explosion of credit volumes and the danger of a wave of insolvencies after the expiry of government protection shields are fuelling fears of increasing instability in the entire world financial system. Nevertheless, unlike other authors, we do not see the danger of a collapse in the near future. On the contrary, the world financial system has weathered the challenges so far surprisingly well as part of the critical infrastructure. This stability has also been favoured by often criticised government coercive measures such as the increase in the capital ratio under Basel III and payments by banks into specific guarantee funds. Very recent challenges, but also opportunities, arise for banks from the need to automate the processing of government aid programmes as well as receivables management in volatile scenarios.
In terms of their medium-term strategic orientation, there are three possibilities for banks and financial institutions. One possibility (1) is cost leadership through cost reduction. Although this strategy is very often applied, e.g. through ambitious digitalisation projects, it usually does not lead to the hoped-for goal. The strategy of differentiation (2), on the other hand, aims to further develop product features, distribution channels as well as service and support, to focus on specific customer wishes and to expand the range of offers for these customers. Niche strategies (3) aim to focus on a high-yield function of the bank, such as the specific customer segment of private customers or complete digitalisation, and to reduce other functions.
If one asks which external influences will have the greatest impact on the competitive position of individual banks and financial service providers in the medium term, it is the changing behaviour of customers, the threat from external competitors and the digitalisation of all processes.
In terms of customers, the financial institutions are now dealing with five generations whose demands differ greatly. The range begins with the baby boomers with comparatively generous pension insurance policies, who have been able to build up assets over many years, show a rather conservative investment behaviour, still value personal contact but are increasingly losing importance for the banks due to their age. At the other end is Generation Z. They only know the digitally networked world and expect all their devices and information sources to be networked. For them, immediate answers to their questions with visualisation and linking of individual data are a matter of course. In response to this diversity of customer expectations, banks must pursue an omnichannel strategy that addresses “digital first” but not “digital only” and gradually leads to convincing customer experience management.
In terms of external competitors, neither fintechs nor traditional companies with customer access and an affiliated bank are the real challenge. Fin-Techs are rather potential cooperation partners of the banks. There have been coexistences with classic companies for a long time. The real challenge comes from the large technology companies Google, Apple, Facebook and Amazon (GAFA) and in the future also from their Chinese counterparts. Like no one else in the world, they have direct interfaces or access to billions of customers, an unbridled drive for expansion, almost unlimited resources and research capacities that can dwarf entire states. With these prerequisites, they can develop data-based individualised offers for customers with the highest convenience factor, from payment to financial services to the handling of payment processes. Above all, they are able to aggregate customers’ personal data and link financial services of all kinds with other services. These developments are supported by the legal requirements to open up the interfaces with sensitive customer data that were previously in the possession of the credit institutions. In this context, the trend is clearly moving towards the creation of platforms and even digital ecosystems. In such systems, state-of-the-art technologies such as artificial intelligence and (in the future) quantum computers for the simulation of market developments, virtual reality systems for customer contacts or blockchain for the absolutely secure handling of payment processes will also be used.
Major developmental thrusts are expected in private banking. On the one hand, there is the increasing use of online brokers and roboadvisors and the access of customers to comparison portals. The availability of personal intelligent digital assistants is expected, which in the future will be able to independently prepare investment decisions in compliance with individual specifications and process them with the bank. On the other hand, personal advice via digital channels will still play an important role.
Family offices are playing an increasing role in the financial system. Their number has doubled to over 10,000 worldwide in the last 15 years. Besides regulatory provisions, the main driver is the massive increase in ultra-high-net-worth individuals with assets of more than USD 30 million. A further expansion of family offices is expected, which, however, face massive challenges. These include increasing complexity due to increased client demands, more complex financial products and regulations. In addition, there are wishes of families that go beyond financial management (e.g. philanthropic services) and the influence of several generations on wealth management in view of increasing life expectancies.
En la situación actual hay que señalar en primer lugar que el sector financiero también se ve afectado masivamente por la crisis del Covid. La ruptura global de la producción económica, la nueva explosión de los volúmenes de crédito y el peligro de una ola de insolvencias tras la expiración de los escudos de protección de los gobiernos, alimentan los temores de una creciente inestabilidad en todo el sistema financiero mundial. Sin embargo, a diferencia de otros autores, no vemos el peligro de un colapso en un futuro próximo. Al contrario, el sistema financiero mundial ha capeado los desafíos hasta ahora sorprendentemente bien como parte de la infraestructura crítica. Esta estabilidad también se ha visto favorecida por las a menudo criticadas medidas coercitivas de los gobiernos, como el aumento del ratio de capital en el marco de Basilea III o los pagos de los bancos a fondos de garantía específicos. Habrá retos, pero también oportunidades para los bancos por la necesidad de automatizar la tramitación de los programas de ayuda gubernamental, así como la gestión de los créditos en escenarios volátiles.
En cuanto a su orientación estratégica a medio plazo, existen tres posibilidades para los bancos e instituciones financieras. Una posibilidad (1) es el liderazgo en costes mediante la reducción de los mismos. Aunque esta estrategia se aplica muy a menudo, por ejemplo mediante ambiciosos proyectos de digitalización, no suele conducir al objetivo esperado. La estrategia de diferenciación (2), en cambio, tiene como objetivo seguir desarrollando las características de los productos, los canales de distribución, así como el servicio y la asistencia, para centrarse en los deseos específicos de los clientes y ampliar la gama de ofertas para estos. Las estrategias de nicho (3) pretenden centrarse en una función de alto rendimiento del banco, como el segmento específico de clientes privados o la digitalización completa, y reducir otras funciones.
Si nos preguntamos qué influencias externas tendrán mayor impacto en la posición competitiva de los bancos y proveedores de servicios financieros a medio plazo, hablamos del comportamiento cambiante de los clientes, la amenaza de los competidores externos y la digitalización de todos los procesos.
En cuanto a los clientes, las instituciones financieras se enfrentan ahora a cinco generaciones cuyas demandas son muy diferentes. El abanico comienza con los baby boomers, con seguros de pensiones comparativamente generosos, que han podido acumular activos durante muchos años y que muestran un comportamiento de inversión más bien conservador. Estos siguen valorando el contacto personal pero pierden cada vez más importancia para los bancos debido a su edad. En el otro extremo se encuentra la Generación Z. Sólo conocen el mundo digital en red y esperan que todos sus dispositivos y fuentes de información estén en red. Para ellos, las respuestas inmediatas a sus preguntas con la visualización y la vinculación de los datos individuales son algo natural. En respuesta a esta diversidad de expectativas de los clientes, los bancos deben perseguir una estrategia omnicanal que aborde “primero lo digital” pero no “solo lo digital” y que lleve gradualmente a una gestión convincente de la experiencia del cliente.
En cuanto a los competidores externos, ni las fintechs ni las empresas tradicionales con acceso a los clientes y un banco afiliado son el verdadero desafío. Las fintechs son más bien potenciales socios de cooperación de los bancos, y hace tiempo que coexisten con las empresas clásicas. El verdadero reto viene de las grandes empresas tecnológicas como Google, Apple, Facebook y Amazon (GAFA) y también en el futuro de sus homólogas chinas. Nadie en el mundo como estas empresas dispone de interfaces directas o de acceso a miles de millones de clientes, de un afán de expansión desenfrenado, recursos casi ilimitados y capacidades de investigación que pueden empequeñecer a Estados enteros. Con estos requisitos, pueden desarrollar ofertas individualizadas para sus clientes basadas en datos con el máximo factor de comodidad, desde el pago hasta los servicios financieros y la gestión de los procesos de pago. Sobre todo, son capaces de agregar los datos personales de los clientes y vincular servicios financieros de todo tipo con otros servicios. Esta evolución está respaldada por las exigencias legales de abrir las interfaces con los datos sensibles de los clientes que antes estaban en posesión de las entidades de crédito. En este contexto, la tendencia se dirige claramente hacia la creación de plataformas e incluso de ecosistemas digitales. En estos sistemas se utilizarán también tecnologías de vanguardia como la inteligencia artificial y (en el futuro) los ordenadores cuánticos para la simulación de la evolución del mercado, los sistemas de realidad virtual para los contactos con los clientes o el blockchain para la gestión absolutamente segura de los procesos de pago.
Se esperan grandes impulsos de desarrollo en la banca privada. Por un lado, está el uso creciente de corredores de bolsa y roboadvisors en línea y el acceso de los clientes a portales de comparación. Se espera la disponibilidad de asistentes digitales inteligentes personales, que en el futuro podrán preparar de forma independiente las decisiones de inversión de acuerdo con las especificaciones individuales y procesarlas con el banco. Por otra parte, el asesoramiento personal a través de canales digitales seguirá desempeñando un papel importante.
Las oficinas familiares desempeñan un papel cada vez más importante en el sistema financiero. Su número se ha duplicado hasta superar los 10.000 en todo el mundo en los últimos 15 años. Además de las disposiciones reglamentarias, el principal motor es el aumento masivo de personas con un patrimonio superior a los 30 millones de dólares. Se espera una mayor expansión de las oficinas familiares que, sin embargo, se enfrentan a enormes desafíos. Entre ellos, el aumento de la complejidad debido a las mayores exigencias de los clientes, los productos financieros más complejos y la normativa. Además, existen deseos de las familias que van más allá de la gestión financiera (por ejemplo, los servicios filantrópicos) y la influencia de varias generaciones en la gestión del patrimonio ante el aumento de la esperanza de vida.
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