André Franzmann

D

    abei liegt es in der Natur der Sache, dass der Zeitpunkt – also das „Rechtzeitig“
    – schwer abschätzbar ist. Umso wichtiger ist es, sich für den Fall des Falles schon
    relativ früh mit der Materie auseinanderzusetzen.

Neben Aspekten der testamentarischen Ausgestaltung, denen eine besondere Bedeutung zukommt, um Erbschaftsstreitigkeiten unter den Nachfahren und steuerliche Probleme zu vermeiden, sollte ein besonderes Augenmerk der rechtzeitigen Suche nach einem Nachfolger gelten, der die Geschicke des Unternehmens in die Hand nimmt, um die Firma in die Zukunft zu führen. Lufthansa. Obwohl Thiele bekennender Fan des Modells Quandt/BMW war, bei dem die Gesellschafter zwar im Aufsichtsrat sitzen, das Tagesgeschäft aber komplett dem Management überlassen, konnte er dies für sich selbst nicht umsetzen. Offiziell zog Thiele sich zwar 2007 aus der Knorr-Bremse-Führung zurück, aber keiner der Nachfolger konnte sich wirklich etablieren, da der Patriarch weiterhin im Hintergrund die Fäden zog und sich immer wieder ins Tagesgeschäft einmischte.

Viele Unternehmer aus dem Mittelstand wagen nicht einmal den Versuch, eine Firmenstruktur mit verschiedenen Managementebenen aufzubauen. Nach dem Firmenlenker kommt in der Hierarchie erst einmal ganz lange nichts und dann folgen Mitarbeiter in „Assistenzrollen“, die nie gelernt haben, Führungsverantwortung zu übernehmen. Ein echter „Macher“ – wie er eigentlich dringend gebraucht würde – findet sich dann oft nicht in der Belegschaft oder hat das Unternehmen bereits frustriert verlassen, um woanders seine Möglichkeiten zum Aufstieg zu suchen – eine Chance, die er an seiner vorherigen Wirkungsstätte nicht bekam.

Scheidende Fremdmanager, der Frust über Familienmitglieder, die einfach nicht in die Spur wollen, ihre eigenen Ideen, ihren eigenen Kopf haben oder tatsächlich nicht zur Nachfolge befähigt sind – all dies führt oft in einen Teufelskreis, in dem der Unternehmer sich bestätig sieht, dass es ohne ihn einfach nicht geht. Für sich hat er den Beweis gefunden, dass er unverzichtbar ist, um das Wohl des Unternehmens sicherzustellen. Er klammert sich an seinen Chefsessel und verlässt diesen oft erst, wenn es unausweichlich ist, meist durch Krankheit, oft durch plötzlichen Tod. Die Chance auf einen geordneten Nachfolgewechsel ist dann vertan, das Lebenswerk ist gefährdet und dem Unternehmen stehen schwierige Zeiten bevor.

Dies oft auch deshalb, weil der „Glaube an die eigene Unsterblichkeit“ dazu führt, dass es an einer optimierten testamentarischen Verfügung fehlt, die den Fortbestand und das Wohl des Unternehmens sicherstellt. Wie eingangs erwähnt sind dann nicht selten steuerliche Probleme und/oder eine Zerschlagung des Unternehmens die Folge.

Doch auch schon vor dem Abschied des Firmenlenkers gibt es eine Vielzahl von Problemen, die das Unternehmen gefährden. Im Alter lassen die körperlichen und geistigen Fähigkeiten nun einmal unweigerlich nach – beim einen früher, beim anderen später – die Belastungsgrenze sinkt und die Flexibilität, auf Veränderungen zu reagieren, nimmt ab.

Jeder weiß es, aber bestätigt durch den (bisherigen) unternehmerischen Erfolg glaubt so manch einer, selbst die berühmte Ausnahme von der Regel zu sein. Die Realität spricht hingegen eine deutliche Sprache … klar gibt es diese Ausnahmen, aber je länger die Nachspielzeit des Seniors, desto größer wird das Risiko für das Unternehmen.

Beim Konservieren des Ist-Zustands wird dem Unternehmen dabei auch die Chance zur Erneuerung verweigert. Es wird versäumt, Trends zu antizipieren, auf bisher nicht gekannte Möglichkeiten und Technologien zu setzen und sich permanent neu zu erfinden. Das gilt für verschiedene Firmen und Märkte in unterschiedlichem Maße, aber allein die Anforderungen der Digitalisierung sind bei der überwiegenden Anzahl von Unternehmen unverzichtbarer Bestandteil der Zukunftssicherung.

Manche Branchen werden durch disruptive Veränderungen und fast alle Branchen durch die Digitalisierung komplett umgewälzt, derart große Veränderungen sind ohne frischen Wind im Management kaum zu bewältigen.

Beispiele, wo die Unternehmensnachfolge früh in Angriff genommen wurde und der eigene Nachwuchs mit dem Fokus auf die Digitalisierung im Unternehmen früh tätig wurde, sind zum Beispiel Rossmann (Drogeriemärkte), Fielmann (Optiker) oder Sixt (Autovermietung).

Eine frühzeitige und langfristig geplante Nachfolgeregelung gibt darüber hinaus auch genug Zeit, um den Umstellungsprozess behutsam anzugehen, neue Wege neben den etablierten zu beschreiten und nicht alles Bisherige in Frage zu stellen, sondern mit dem richtigen Zeithorizont Änderungen für die Zukunftssicherung anzugehen.

Eine zu plötzliche Übergabe birgt darüber hinaus die Gefahr, dass Mitarbeiter verunsichert werden, die von heute auf morgen einer neuen Führung und oft auch einem neuen Führungsstil ausgesetzt sind und damit erst einmal klarkommen müssen. Ähnliches gilt für Kunden, Lieferanten und Dienstleister.

Geduld und Rücksichtnahme sind aber nicht nur beim Senior gefragt, sondern auch bei den potenziellen Kandidaten für die Nachfolge. Es sollte Verständnis dafür vorhanden sein, dass „der Alte“ nicht von heute auf morgen loslassen kann und sich hier und da mehr einmischt, als man sich das wünscht. Eine permanent auf die Gegebenheiten angepasste Kommunikation kann sicherstellen, dass keine Spitzen entstehen und Unstimmigkeiten früh ausgeräumt werden. Im Ergebnis muss sichergestellt werden, dass die Unternehmensführung als Einheit wahrgenommen wird und geordnet gegenüber den unteren Ebenen auftritt. Trotz des schnellen Wandels durch Digitalisierung und Disruption in vielen Branchen sollte man den bisherigen Unternehmenslenker nicht als ewig Gestrigen abstempeln, sondern auch bedenken, dass er mit seiner Erfahrung ein unentbehrlicher Berater fürs Unternehmen sein kann. Im Miteinander können die besten Ergebnisse entstehen, der Nachfolger kann sich des Rückhalts des Unternehmers sicher sein und der einheitliche Auftritt gegenüber der Belegschaft und dem Unternehmensumfeld erhöht die Chancen auf eine geordnete Übergabe.

André Franzmann, Jahrgang 1967, Diplom-Kaufmann aus Köln, hat seit 1998 verschiedene Firmen im EntertainmentSoftware-Bereich aufgebaut und sich an Startups innerhalb und außerhalb der Branche beteiligt. Wichtigster Meilenstein war die Gründung der rondomedia Marketing & Vertriebs GmbH sowie die Mitgründung der astragon Software GmbH (mit rondomedia als Mehrheitsgesellschafter). Beide Firmen wurden 2021 als astragon Entertainment GmbH fusioniert und im Januar 2022 in einem der größten Exits der deutschen Entertainment-Software-Branche an die börsennotierte Team 17 Group plc. veräußert. Schon 2013 hatte sich André Franzmann aus der aktiven Geschäftsführung zurückgezogen und an ein junges Management-Team übergeben. Mit der Kombination aus bestehendem Stammgeschäft und neuen Eigenentwicklungen konnte das Unternehmen stetig wachsen und seine Position im Markt erfolgreich ausbauen. Heute ist André Franzmann weiterhin mit seiner rondoventure Beteiligungs GmbH aktiv und immer auf der Suche nach interessanten Startups.

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